di Mauro Montante
“L’uomo è un animale sociale”. Già nel IV secolo a.C. parlava così Aristotele, ma forse ancora oggi, a distanza di più di 2000 anni, non abbiamo realmente compreso il significato e la portata delle sue parole.
Sin dalla nascita, l’essere umano è strettamente connesso ad altri individui. Pensiamo alla prima relazione che instauriamo una volta venuti al mondo: il rapporto caregiver-figlio.
Lo psicanalista Winnicott a tal proposito parla di “dipendenza assoluta” per riferirsi a quella fase di crescita che precede la conquista dell’indipendenza da parte del bambino. In tale periodo la presenza e le cure dei genitori sono assolutamente necessarie per la sopravvivenza e per l’adeguato benessere della prole. Solo dopo si arriverà alla fase in cui il soggetto conquisterà un’indipendenza sempre più completa (Winnicott, come citato in Barbieri, 2009).
Questa conquista corrisponde all’acquisizione di un totale distacco dagli altri e di una vita assolutamente solitaria? Ovviamente la risposta è no.
Il motivo principale fa riferimento a uno dei 4 bisogni fondamentali di ogni essere umano:
il bisogno di esistere, di esserci e di appartenenza, la spinta innata e universale a cercare, formare e mantenere relazioni interpersonali stabili, positive e significative. In poche parole, una vera e propria necessità psicologica indispensabile per il nostro benessere mentale e fisico (Baumeister e Leary, 2017).
Tutto ciò sussiste naturalmente anche in ambito lavorativo, traducendosi in un forte desiderio di sentirsi accettati, valorizzati e parte integrante di un “noi”. Quando un’organizzazione riesce a soddisfare questo bisogno attraverso il coinvolgimento attivo, avviene una trasformazione cruciale: le persone smettono di percepirsi come semplici esecutori vittime di ritualismo e diventano vere e proprie “co-autrici” dei progetti. Quando le persone sentono di aver contribuito a plasmare un’iniziativa, si genera una naturale “responsabilità diffusa”, poiché il progetto diventa “nostro” e il suo successo si trasforma in un impegno personale e condiviso, diverso da una semplice esecuzione delle mansioni assegnate (Pierce et al., 2001).
Se la teoria ci insegna che il coinvolgimento genera benessere e risultati, nel concreto, come possiamo coltivare questo senso di appartenenza e co-costruzione nella nostra quotidianità lavorativa?
Il processo è lungo e non immediato ma sicuramente richiede una precondizione: il passaggio dal semplice trasferimento di compiti ad un approccio basato sulla condivisione del “perché” e del senso del lavoro e della mission dell’organizzazione. Quando un team viene coinvolto non soltanto nella fase esecutiva, ma anche nella nascita e nello sviluppo di un’idea e di un progetto, si innesca una forte motivazione intrinseca. Infatti, le persone tendono ad agire spinti più da un genuino interesse e dalla soddisfazione di veder crescere qualcosa di cui si sentono in parte creatori, piuttosto che da leve esterne, come premi o scadenze (Deci e Ryan, 2000).
Per favorire questo clima di appartenenza e trasformare ogni collaboratore e collaboratrice in un co-autori e co-autrici, è fondamentale agire su alcuni elementi chiave:
- Trasparenza e Condivisione: Condividere la visione d’insieme permette a ciascuno di comprendere il reale impatto del proprio lavoro sul risultato finale;
- Ascolto Attivo: Creare uno spazio in cui ogni voce, indipendentemente dal ruolo o dall’anzianità, possa proporre idee e soluzioni senza il timore di essere giudicata;
- Valorizzazione dell’Errore: Valutare l’errore come una sfida e un’importante opportunità di apprendimento da affrontare insieme per migliorare il processo.
Quando smettiamo di essere semplici esecutori e diventiamo co-autori, entrano in gioco due forze che trasformano radicalmente le dinamiche lavorative.
- In primo luogo, cambia la natura della motivazione. Quando un compito ci viene calato dall’alto, la nostra spinta ad agire è puramente estrinseca: lavoriamo per rispettare una scadenza o compiacere un superiore. Al contrario, quando siamo coinvolti nello sviluppo di un’idea o di un progetto, si accende una motivazione intrinseca, si investe energia e dedizione perché teniamo genuinamente al risultato di qualcosa che sentiamo, in parte, creato anche da noi. Il successo del progetto, quindi, diventa anche una gratificazione personale;
- Di pari passo, si sviluppa una responsabilità diffusa. In un gruppo di meri esecutori, di fronte a un imprevisto è facile dire e dirsi: “Non è compito mio”. In un team di co-autori, invece, questa dinamica scompare. L’ostacolo diventa una sfida collettiva e allo stesso modo la responsabilità del successo (o del fallimento) non pesa più esclusivamente sulle spalle di chi guida il progetto, ma viene distribuita su tutta la squadra. Ognuno si sente in dovere di intervenire, proporre soluzioni e fare la propria parte, proprio perché il progetto non appartiene più “all’azienda”, ma a “noi”.
Infine, tornando ad Aristotele, se siamo davvero “animali sociali”, la nostra massima espressione si realizza nella sinergia con gli altri. Quando un’azienda riesce a far sentire le proprie persone co-autrici del futuro della stessa organizzazione sta costruendo una comunità quanto più solida, motivata e capace possibile.
Con le sfide attuali (dalla rivoluzione AI, alle questioni geopolitiche, ecc.), esistono aziende che si possono permettere di avere dipendenti non ingaggiati?
#AscoltoAttivo #Motivazione #ResponsabilitaDiffusa
Credits: magnific.com