di Roberto Ferrari e Matteo Masciale
COSA SERVE PER ESSERE PRONTI?
Trasformiamo gli obblighi ed i vincoli in output a valore
Il Legislatore Europeo ha scelto di contrastare il persistente divario retributivo di genere con la Direttiva 2023/970, lasciando poi ai singoli Stati dell’Unione i passaggi successivi finalizzati a recepirne il contenuto nelle specifiche architetture normative.
Il Governo italiano ha predisposto una bozza del Decreto per la discussione nelle Commissioni Parlamentari e si presume che le scadenze verranno rispettate.
La data del 7 giugno 2026 rappresenta un vero spartiacque; infatti, da quel momento tutte le organizzazioni del lavoro in Italia sia pubbliche, che private dovranno adeguarsi alle nuove regole. Abbiamo perciò ancora un po’ di tempo per prepararci: ma cosa serve per essere pronti?
Intanto è bene precisare che la nuova Direttiva sul versante culturale e dei comportamenti scardina uno dei tabù più radicati del mercato del lavoro italiano (e del contesto business di matrice latina/mediterranea più in generale): la riservatezza sulla busta paga. I lavoratori avranno il diritto di richiedere e ricevere per iscritto informazioni sul livello retributivo medio, ripartito per sesso, per le categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore. È chiaro quanto possa essere dirompente per uno specialista HR o per un HR manager individuare lavori di pari valore, cercando un approccio totalmente oggettivo-neutrale. Ciò potrà comunque essere considerato un notevole stimolo per la ricerca della maggior oggettività possibile e della neutralità. Sarà quindi possibile affrontare tutte le differenze presenti nelle organizzazioni (generazione, etnia, disabilità, seniority).
Come è facile prevedere non si tratterà solo di fornire dati, numeri, curve o quadranti, ma di gestire nella sua interezza e complessità il clima aziendale. La fine di fatto del segreto retributivo imporrà alle Direzioni Risorse Umane una preparazione senza precedenti: dovranno per un verso essere capaci di giustificare le differenze retributive basandosi su criteri oggettivi (performance, esperienza, ruolo ricoperto, competenze) al fine di evitare che la trasparenza si trasformi in un focolaio di conflittualità interna e parallelamente essere pronti a gestire inevitabili momenti di tensione interna tra i singoli lavoratori o tra i lavoratori e la Direzione aziendale.
Dovranno essere rapidamente superati modelli organizzativi o prassi gestionali basati sulla soggettività o sull’acritica trasposizione dei contenuti dei vari CCNL di Categoria nella vita e nelle scelte aziendali. Sarà opportuno quindi mappare ruoli e responsabilità con metodologie di Job Profiling e Job Evaluation rigorose. In assenza di “pesi” definiti, risulterà pressoché impossibile giustificare legalmente o gestionalmente i differenziali retributivi davanti ad un eventuale audit o contenzioso o semplicemente per rispondere ad una richiesta della Linea manageriale.
La Direttiva, oltre che sul versante meramente organizzativo, interviene inoltre anche sul processo di Recruiting&Selection: una delle novità più immediate, infatti, riguarda il divieto esplicito rivolto ai datori di lavoro di chiedere ai candidati informazioni sulla loro storia retributiva (diventa completamente out la richiesta in fase selettiva di copia di uno o più cedolini, ecc.). Parallelamente, le aziende dovranno invece indicare la fascia retributiva iniziale (o il relativo range) già a partire dall’annuncio di lavoro o comunque prima del primo colloquio conoscitivo con il candidato. Anche questa è indubbiamente una sfida rilevante per i Professional recruiter abituati ad utilizzare KPI connessi ai trend retributivi e – a volte – a dubitare delle informazioni trasmesse dai candidati in termini di package retributivo.
Parliamo quindi di un vero cambio di paradigma anche nel Talent Acquisition. La negoziazione non potrà più basarsi sull’asimmetria informativa o sullo “sconto” rispetto alla retribuzione precedente del candidato. Il budget per una posizione dovrà essere solido, condiviso e predefinito, spostando il focus dal “prezzo” della persona al “valore” della posizione nel mercato e in azienda. In tal modo anche le capacità negoziali in fase di selezione del singolo candidato rispetto al recruiter di turno troveranno sempre meno spazio, a tutto vantaggio della trasparenza e linearità dell’intero processo.
Le Direzioni Risorse Umane saranno anche chiamate a garantire l’efficacia e la costanza nel tempo del rispetto dei meccanismo di monitoraggio che la Direttiva prevede: se infatti il rapporto sui divari retributivi di genere evidenziasse una differenza superiore al 5% (per lavori di pari valore) in una qualsiasi categoria di lavoratori, e tale divario non fosse giustificato da criteri oggettivamente giustificabili e rilevabili, l’azienda sarà obbligata a procedere ad una “valutazione congiunta delle retribuzioni” con il coinvolgimento obbligatorio dei rappresentanti dei lavoratori.
Anche questo ulteriore tassello concorre a registrare quindi un cambiamento significativo nella cassetta degli attrezzi professionali della Direzione Risorse Umane. Colmare un gap superiore al 5% non sarà più solo una scelta etica o di Employer Branding, ma un obbligo correttivo, rafforzato da un coinvolgimento diretto delle Parti Sociali.
Saranno quindi indispensabili le analisi di Pay Equity interno collegate ad Azioni e Piani di Comunicazione Interna e di Marketing esterno.
Se, come abbiamo già argomentato, cambia il paradigma del processo di Recruiting&Selection quanto quello del Talent Acquisition, non meno impattanti sono gli effetti pratici sul Development Department in termini di Attraction&Retention nonché sul processo di Relazioni Industriali, sempre meno ispirato a criteri antagonistici e sempre più orientato verso logiche e modelli partecipativi.
È nostro parere che la Trasparenza Retributiva non possa essere considerato un mero adempimento di compliance, ma una chance molto rilevante per contribuire a costruire finalmente una cultura aziendale fondata sul merito e sulla fiducia.
Oggi, più che in passato, appare infatti evidente che il valore di un’azienda si debba misurare anche dalla capacità di spiegare ai dipendenti, con dati alla mano, criteri e metodi delle politiche e dinamiche retributive.
In un contesto competitivo dove le persone cercano comprensibilmente chiarezza ed equità, il silenzio e la cattiva gestione rappresentano nei fatti un costo che nessuna organizzazione può più permettersi di sostenere.
La domanda con cui ci piace chiudere questo nostro breve viaggio sugli effetti pratici della Direttiva Europea sulla Trasparenza Retributiva non è SE saremo trasparenti, ma SE – a cominciare da noi HR – saremo pronti a rendere pubblico il nostro algoritmo del valore del compenso (tangibile e intangibile) e del benessere personale e organizzativo delle risorse umane. A volte anche i vincoli normativi, ad esempio questa direttiva, possono davvero rappresentare un’opportunità.
Ti interessa questo tema? Ti aspettiamo al nostro workshop “TRASPARENZA SALARIALE: effetti ed impatti della direttiva europea 2023/970 nelle organizzazioni” per un confronto aperto tra imprese, associazioni e parti sociali.
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