di Matteo Masciale
Per troppi anni, soprattutto nel periodo successivo alla pandemia, il dibattito sul lavoro agile, sia all’interno delle organizzazioni sia al di fuori della cerchia degli “addetti ai lavori” delle risorse umane, si è concentrato quasi esclusivamente sullo smart working, risentendo di un equivoco di fondo: considerarlo una questione prettamente tecnologica o, al più, logistica.
Per anni l’attenzione si è focalizzata sulle piattaforme di videoconferenza, sulla qualità e sulla stabilità della connessione internet, nonché sulle condizioni logistiche da garantire negli ambienti domestici. Oggi, anche nel nostro Paese, inizia finalmente ad affermarsi e a tradursi in pratica una consapevolezza più profonda: la transizione verso modelli di lavoro flessibili e ibridi non rappresenta soltanto una sfida tecnica, ma una profonda trasformazione culturale e, soprattutto, relazionale. Lavorare bene nell’era digitale richiede un ripensamento radicale del tessuto sociale aziendale.
Dal nostro punto di vista, possiamo identificare tre pilastri, la cui forza risiede nella loro interconnessione: la fiducia reciproca, una collaborazione intenzionale e l’adozione di gerarchie leggere.
Il primo e più rilevante cambio di paradigma riguarda la fiducia. Nel modello tradizionale, il coordinamento si è spesso fondato sulla logica del controllo visivo: il manager verifica la presenza fisica di chi collabora. Nei contesti agili, questa dinamica perde inevitabilmente efficacia. La fiducia non può più essere concepita come un premio da concedere con il contagocce o, peggio, “a minutaggio”; diventa invece il prerequisito fondamentale dell’agire comune. Si passa così dalla cultura della compliance, intesa come obbedienza formale agli orari, a quella dell’accountability, basata sulla responsabilizzazione rispetto ai risultati. In assenza di questo passaggio, l’organizzazione del lavoro agile rischia di degenerare in un pericoloso intreccio di ipercontrollo digitale e micromanagement asfissiante.
È ormai empiricamente dimostrato che un simile comportamento manageriale produce come principale effetto la distruzione della motivazione individuale e, di conseguenza, di quella dei team.
Come ci insegna Amy Edmondson, le persone lavorano al meglio delle proprie capacità solo quando si sentono protette e libere di esprimersi, di sbagliare e di innovare, anche e soprattutto al di fuori di forme di controllo di matrice taylor-fordista.
Questo clima di fiducia costituisce il terreno fertile su cui innestare una collaborazione rinnovata, che nei contesti e nelle organizzazioni agili non può più essere lasciata al caso.
La collaborazione deve diventare una pratica intenzionale. Cooperare, tuttavia, non significa semplicemente inondare i calendari Outlook di colleghi e collaboratori con inviti a riunioni interminabili, spesso prive di una reale finalità decisionale, attraverso le più diffuse piattaforme di comunicazione. È ormai evidente che l’abuso di tali pratiche nelle organizzazioni genera quasi esclusivamente una profonda stanchezza cognitiva.
Cooperare in modalità agile, come peraltro ampiamente auspicato e analizzato dal professor Mariano Corso del Politecnico di Milano, significa invece valorizzare la comunicazione asincrona: imparare a redigere documenti chiari e intelligibili, condividere informazioni in spazi accessibili e consentire a ciascuno di organizzare al meglio il proprio tempo. La comunicazione sincrona, in video o in presenza, va preservata e riservata ai momenti a più alto valore aggiunto.
Nel nostro percorso attraverso i tre pilastri e le loro interconnessioni, non possiamo trascurare il terzo, altrettanto indispensabile: affinché fiducia e collaborazione funzionino, le strutture aziendali devono diventare più snelle. Il tradizionale modello piramidale e burocratico si è dimostrato troppo lento e rigido per rispondere alle nuove esigenze generate dalla complessità dei mercati attuali e dalle circostanze esterne alla vita delle organizzazioni. Abbiamo bisogno di gerarchie leggere e di organizzazioni fluide, all’interno delle quali il manager abbandoni i panni del controllore o del burocrate distributore di compiti per trasformarsi in un autentico facilitatore di relazioni, obiettivi, innovazione e benessere. Si tratta, con ogni evidenza, di una vera evoluzione della leadership manageriale, che abbandona il binomio comando-controllo per adottarne un altro: fiducia-responsabilità.
Ci piace immaginare, formare e contribuire alla crescita di manager capaci di connettere i diversi punti della trama organizzativa, definendone con chiarezza dimensioni e perimetri, ma lasciando poi alle persone del team la massima autonomia nella scelta del “filo da tessere”.
Lasciandoci ispirare dalle parole di Frederic Laloux, alla domanda «È possibile reinventare le organizzazioni per progettare un nuovo modello che renda il lavoro produttivo, soddisfacente e ricco di significato?» (Reinventare le organizzazioni, Guerini Next), la nostra risposta è certamente positiva.
Le aziende che prospereranno in futuro non saranno necessariamente quelle dotate dei software più avanzati o caratterizzate dal maggiore utilizzo dell’intelligenza artificiale a fini decisionali o sostitutivi, bensì quelle che avranno saputo coltivare una solida infrastruttura umana. La fiducia, la libertà e il rispetto reciproco continueranno a determinare, anche nel mondo del lavoro, le ragioni per cui decidiamo di compiere o non compiere determinate azioni e, soprattutto, a influenzarne i risultati, in stretta connessione con il benessere organizzativo. Quest’ultimo non va più considerato una variabile accessoria, ma una vera e propria proprietà emergente dell’intera configurazione del sistema organizzativo.
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