di Michele Macchi e Davide Spanò
Le tecnologie hanno accelerato i cambiamenti in modo esponenziale, portando a evoluzioni continue e cumulative che ridisegnano costantemente il contesto in cui operano le organizzazioni. In questo scenario, agire nella liquidità non è più solo un adattamento passivo, bensì una competenza attiva: la capacità di ridefinirsi rapidamente diventa centrale per affrontare la complessità e l’incertezza. I modelli di business rigidi e gerarchici, che per lungo tempo hanno rappresentato la struttura portante delle aziende, oggi risultano inadatti nella maggior parte dei contesti. La dinamicità attuale richiede una flessibilità che si traduce nell’importanza della sperimentazione e nella pianificazione di scenari alternativi.
Solo attraverso questi approcci è possibile mantenere una posizione competitiva e rispondere alle sfide impreviste. Di fronte a questa evoluzione, la vera sfida consiste nello sviluppare capacità di apprendere agilmente. Non basta adattarsi: è fondamentale imparare a cambiare velocemente e a rielaborare continuamente i propri modelli e processi, sfruttando l’esperienza e la conoscenza acquisita per orientarsi nel flusso della trasformazione.
Fino a qualche anno fa si parlava di VUCA, ora di FLUX: acronimi diversi, ma il contenuto è davvero cambiato? Oggi più che mai, le organizzazioni che desiderano continuare a esistere devono costantemente apprendere ad apprendere, poiché il futuro è imprevedibile. FLUX, ovvero Fast (veloce), Liquid (liquido), Uncharted (inesplorato), EXperimental (sperimentale), è il framework, coniato da Timothy Tiryaki, che non vuole solo fotografare la realtà o semplificarla: chiama all’azione, o meglio, alla trasformazione. In questa prospettiva, il modello FLUX rappresenta il passaggio dal semplice sopravvivere nel cambiamento, all’attiva navigazione e formazione del futuro.
Di fronte alla complessità, molte organizzazioni reagiscono ampliando l’elenco delle competenze: nuove skill, nuovi programmi, nuovi strumenti.
Se l’imprevisto, per definizione, non è gestibile con gli strumenti che abbiamo già, si può fronteggiare semplicemente aggiungendo attrezzi alla cassetta? E se fosse la cassetta stessa, rigida e predefinita, a non essere più adeguata? Non il numero degli strumenti, ma il modo in cui scegliamo, usiamo e diamo senso a ciò che mettiamo dentro.
Se limitiamo upskilling e reskilling alle sole competenze tecniche, potremmo rischiare di offrire una soluzione parziale a un cambiamento che in realtà è molto più profondo.
Perché formarsi non è solo “funzionare” meglio o acquisire competenze spendibili nel lavoro, è anche costruzione del sé. In questo senso, l’employability passa da un concetto che considera lo sviluppo solo con uno scopo organizzativo, ad uno che tiene conto anche del benessere individuale e dell’identità personale.
Porre le persone al centro delle strategie aziendali implica un investimento concreto sulla produttività. Nel “FLUX del lavoro contemporaneo”, il benessere non dovrebbe essere considerato un premio, ma la condizione che rende le persone realmente orientate all’apprendimento e quindi capaci di agire e stare nel cambiamento.
Dall’individuo al gruppo: come costruire conoscenza
Cosa significa davvero apprendere? Le informazioni diventano nostre quando le viviamo, meglio ancora se con qualcuno. Questa è la provocazione che Nonaka e Takeuchi rilanciano ne L’impresa saggia (2019) e già prima in The Knowledge‑Creating Company (1991), inserendosi in una riflessione che attraversa da tempo il pensiero organizzativo e che diversi autori e autrici hanno contribuito a sviluppare negli anni.
Nel loro modello SECI (Socializzazione, Esternalizzazione, Combinazione, Interiorizzazione), la cura delle relazioni e degli spazi di condivisione della vita lavorativa, sono strumenti fondamentali da avere in mente sia per apprendere, sia per innovare. Se le conoscenze che abbiamo restano interiorizzate e non vengono condivise o socializzate, allora anche la rielaborazione della conoscenza stessa non avviene. Questo ostacola sia lo sviluppo individuale ed organizzativo. Tutto ciò che impariamo nella vita, nello studio e nelle esperienze “chiuso dentro di noi” e non viene condiviso, rischia di perdere vitalità.
Senza lo sguardo degli altri fatichiamo a rileggere ciò che abbiamo vissuto e a rielaborare ciò che sappiamo. Così facendo, togliamo agli altri la possibilità di intrecciare le loro conoscenze con le nostre.
Al lavoro, prima ancora che qualcuno apra una presentazione, scriva una procedura o condivida un documento, accade qualcosa di più sottile e più potente. Le persone si osservano, si siedono allo stesso tavolo, affrontano un problema insieme, magari condividono un caffè a fine riunione. In quei momenti, quasi senza accorgersene, si trasferiscono elementi che nessun manuale potrebbe contenere: intuizioni, abitudini, modi di ragionare, sensibilità sviluppate nel tempo. Questa è cultura organizzativa: l’insieme di valori, comportamenti e pratiche che si trasmettono informalmente tra colleghi. La conoscenza tacita, ad esempio, è quel sapere non scritto che emerge quando un team affronta le sfide quotidiane senza bisogno di istruzioni, come il modo in cui si risolvono problemi complessi o si affrontano emergenze. Questo scambio invisibile spesso porta a soluzioni più rapide, a una maggiore collaborazione e a un ambiente di lavoro più coeso, contribuendo concretamente al successo dell’organizzazione. Per questo i team che lavorano insieme da tempo si capiscono con uno sguardo, e che un nuovo membro, per quanto brillante, ha bisogno di tempo per entrare nella cultura, non tanto per imparare le procedure. Nel momento stesso in cui stiamo articolando un pensiero, lo raccontiamo, stiamo rielaborando quel concetto comprendendolo in maniera differente. Il dialogo e le relazioni accentuano questo processo. Le nostre conoscenze, grazie all’interazione con l’altro, si combinano producendo qualcosa che prima non esisteva.
I neuroni specchio si attivano quando osserviamo gesti, espressioni ed emozioni altrui, come se li stessimo vivendo in prima persona. Prima ancora di capire qualcosa con la mente, il corpo lo ha già registrato: la cosiddetta Embodied Cognition ci ricorda che un laboratorio, una camminata, persino una discussione accesa, lasciano tracce più profonde di un video o di una presentazione. Pensiamo con tutto il corpo e Mary Helen Immordino-Yang ha mostrato che il coinvolgimento emotivo è fondamentale per un apprendimento duraturo, senza di esso i contenuti transitano e non lasciano traccia. Un contenuto diventa nostro quando lo viviamo, quando lo sperimentiamo in un contesto reale, quando lo confrontiamo con chi la pensa diversamente. Per questo la componente biologica e corporea di cui siamo fatti si realizza pienamente nella nostra capacità di intessere relazioni.
Non bastano la quantità di informazioni ricevute, ma le relazioni sono il presupposto perché il pensiero si possa esprimere in tutta la sua potenza.
Lewin lo aveva intuito già negli anni Quaranta proponendo il gruppo come spazio condiviso tra individuo e collettività. Nonaka e Takeuchi hanno ripreso questa intuizione portandola dentro le organizzazioni, chiamandola spirale della conoscenza: parte dall’individuo, passa per le relazioni, trasforma l’organizzazione. Corpo, esperienza diretta, relazione, e gruppo devono diventare il metodo, non solamente una leva per ingaggiare le persone. Il gruppo può essere il ponte, funzionare come strumento di apprendimento perché pone le persone di fronte all’incertezza, al conflitto, all’esposizione reciproca del non sapere.
Siamo esseri mancanti, gettati nel mondo con le nostre fragilità; ed è proprio perché l’incontro con la diversità porta consapevolezza, che misurarsi con essa risulta così difficile. Le condizioni esterne, la difficoltà e la diversità, ci pongono di fronte alla nostra incapacità di controllare e gestire l’incertezza, il cambiamento, il FLUX.
Per concludere, un invito al dialogo
Bisognerebbe chiedersi: la nostra organizzazione crea le condizioni, gli spazi, affinché le persone possano ancora non sapere, sperimentare, sbagliare, confliggere e imparare insieme? Quante volte alla fine di una riunione ci chiediamo: cosa abbiamo realmente imparato da quello scambio?
Perché le persone “non possono essere davvero al centro”, se il contesto non le accompagna. E non ci sarà apprendimento, se non si crea il contesto per favorirlo nelle persone. Lewin avrebbe parlato di campo psicologico di gruppo, Nonaka e Takeuchi parlano dei “ba”, che in giapponese si traduce letteralmente come luogo o spazio. Le organizzazioni possono creare un “ba” in molti modi (es. nei coffee corner, durante eventi aziendali, riunioni e gruppi di lavoro, con la formazione…) e le persone che vi partecipano, potranno condividere informazioni, coltivare relazioni “qui ed ora”. È l’inizio di un cambiamento in cui le persone co-costruiscono la cultura organizzativa da protagoniste. Così facendo, ogni membro apprenderà qualcosa anche su di sé, perché vedrà sé stesso in relazione agli altri in quel “ba”. La formazione in azienda può ricoprire questo ruolo creando contesti e spazi favorevoli all’apprendimento.
Tempi instabili non chiedono persone che si lasciano trasportare dal vento e trascinare dal FLUSSO, ma persone radicate che sanno da dove vengono e dove vogliono andare. Chi regge davvero la complessità esterna sono quelle persone che hanno imparato a stare con la propria complessità interna. Chi si conosce riesce ad aprirsi al dialogo e alla tolleranza, non nonostante la propria identità, ma grazie ad essa. Vivendo in un tempo che non offre punti fermi, la risposta non è trovarne uno fuori, ma scoprire dentro di sé cosa “regge”. Custodire la propria identità, conoscere la propria storia, desideri, finalità, apprendere chi siamo.
In tempi instabili, non sono richieste persone che si lasciano trasportare dagli eventi, ma individui saldi che conoscono le proprie origini e i propri obiettivi. Coloro che riescono ad affrontare la complessità del mondo esterno sono spesso quelli che hanno imparato a gestire la propria interiorità. Una profonda conoscenza di sé permette di dialogare e di essere tolleranti, non a dispetto della propria identità, ma proprio grazie ad essa. In un’epoca senza certezze, la soluzione non è cercare stabilità all’esterno, ma scoprire cosa ci sostiene dentro. È importante custodire la propria identità, conoscere le proprie radici e comprendere chi siamo davvero.
💬 Arrivati a questo punto, non rimane che chiederci: cosa abbiamo imparato oggi da questo spazio?
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