di Claudio Funes
Sì, hai letto bene: il conflitto PER il benessere.
Il conflitto nelle organizzazioni è spesso percepito come un ostacolo al benessere e alla produttività. Ricordo che un cliente mi disse, anni fa, di cambiare il titolo del materiale in uso per un corso: da “Conflict management” ad “Advanced negotiation”. Io ne chiesi le ragioni. La risposta fu laconica: “Sai, in quest’azienda non c’è conflitto e i Manager, se leggessero questo titolo, potrebbero prendersela a male”. Ma cosa succederebbe se ci dicessimo che il conflitto, quando permesso e affrontato in modo competente, può diventare uno degli strumenti più potenti per creare organizzazioni creative innovative, capaci di evolversi e resilienti?
La realtà del conflitto organizzativo
I dati recenti dipingono un quadro allarmante: i datori di lavoro statunitensi stanno perdendo ben $3.216,63 per dipendente all’anno in produttività a causa dei conflitti mal gestiti. Un’organizzazione di 500 dipendenti perde mediamente oltre 1,6 milioni di dollari annui. Tuttavia, il 95% dei partecipanti ai programmi di formazione sulla risoluzione dei conflitti sperimenta un miglioramento notevole nell’ambiente di lavoro, dimostrando che investire nella gestione costruttiva del conflitto porta risultati tangibili. Questi dati provengono da uno studio condotto da CPP Inc., l’editore del Myers-Briggs Type Indicator e del Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument nel 2023. Lo studio ha analizzato l’impatto dei conflitti sul posto di lavoro negli Stati Uniti e ha rilevato che:
- Il dipendente medio dedica circa 2,8 ore a settimana alla gestione di conflitti.
- Questo si traduce in una perdita stimata di 359 miliardi di dollari in ore retribuite a livello nazionale.
- Il costo medio per dipendente è stato calcolato in circa $3.216,63 all’anno, come hai citato.
- Inoltre, il 95% dei partecipanti ai programmi di formazione sulla risoluzione dei conflitti ha riportato un livello di benessere percepito maggiore nell’ambiente lavorativo.
La ricerca accademica conferma questa dicotomia: il conflitto può, infatti, essere positivo se gestito correttamente. Il conflitto può promuovere competenze di team-building, pensiero critico, nuove idee e soluzioni alternative.
Non tutti i conflitti sono uguali. La letteratura organizzativa distingue principalmente tra Task Conflict e Relationship Conflict.
Il conflitto di compito (Task Conflict) può essere costruttivo quando porta diversità di pensiero, impedendoci di rimanere intrappolati in cicli di eccessiva sicurezza. Può aiutarci a rimanere umili, far emergere dubbi e renderci curiosi su quello che potremmo perdere. Al contrario, il conflitto relazionale (Relationship Conflict) tende a impattare negativamente le performance poiché può aumentare l’ostilità tra i membri del gruppo, ridurre la collaborazione e distogliere l’attenzione dal compito.
Le organizzazioni che utilizzano il conflitto in modo generativo presentano alcune caratteristiche distintive:
- sicurezza psicologica: creano ambienti dove i dipendenti si sentono sicuri nell’esprimere dissenso e opinioni diverse;
- leadership facilitatrice: i leader agiscono come facilitatori del dialogo costruttivo, non come arbitri;
- focus sui processi: distinguono chiaramente tra conflitti sui processi/compiti e conflitti personali
- apprendimento continuo: vedono ogni conflitto come un’opportunità per migliorare e innovare
- reversibilità di pensiero: valorizzano e ricercano attivamente prospettive diverse
Al contrario, le organizzazioni che gestiscono male il conflitto mostrano:
- evitamento sistematico: tendenza a spegnere o ignorare i disaccordi;
- personalizzazione: i conflitti di idee degenerano rapidamente in attacchi personali;
- gerarchia rigida: le decisioni sono imposte dall’alto senza dialogo, senza partecipazione;
- cultura della colpa e del capro espiatorio: focus sulla ricerca del colpevole piuttosto che delle soluzioni;
- conformismo forzato: pressione sociale verso l’uniformità di pensiero.
Il mito dell’armonia
Ricordate la pubblicità del Mulino Bianco degli anni 90? La famiglia felice, tutti bellissimi con sogni da inseguire? Ecco, il rischio di autoinganno più grande che scorgo oggi, nelle organizzazioni e in alcuni obiettivi di fondo di interventi di change e di formazione, è il perseguimento del mito dell’armonia a ogni costo. Dell’organizzazione a-conflittuale, nella quale il conflitto è rimosso (il problema sarà risolto quando non ci sarà più) da uno stile di gestione delle relazioni autoritario- paternalistico, è soffocato, da uno stile materno-soffocante, è evaporato, da uno stile liberista laissez faire, laissez passer.
Il paradosso del benessere attraverso il conflitto
I team con alti livelli di coesione possono persino beneficiare del conflitto di team quando emerge. Pertanto, il conflitto può essere un’opportunità di crescita e non un evento da evitare, soffocare o ignorare.
Questo ci porta a una conclusione controintuitiva: il vero benessere organizzativo non deriva dall’assenza di conflitto, ma dalla capacità di trasformarlo, di negoziarlo. In questo modo il conflitto ci convoca e ci chiede di attivare alcune nostre risorse interne e mettere a fuoco compiti specifici per esplorare parti di noi nascoste (agli altri e anche a noi!) e per stimolare relazioni interpersonali che favoriscono l’esplicitazione degli interessi anziché l’arroccamento su prese di posizione pretestuose con l’esito di favorire il blocco della comunicazione o il suo tossico rovescio: l’escalation.
Il conflitto generativo spinge i membri del team a discutere le questioni in modo trasparente, affrontare i malintesi, utilizzare le competenze specifiche di comunicazione conflittuale e sviluppare fiducia.
(Alcune) raccomandazioni pratiche per trasformare il conflitto da ostacolo a risorsa:
- investire nella formazione: sviluppare competenze di conflict management a tutti i livelli;
- creare rituali di dissenso: implementare pratiche strutturate per l’espressione di opinioni diverse. “Agree to disagree” come recitava un vecchio adagio di Intel negli anni ’80;
- misurare il “Conflitto sano”: introdurre metriche che valorizzino la diversità di pensiero;
- leadership Role modeling: i leader devono essere i primi a dimostrare vulnerabilità e apertura al feedback.
Il futuro delle organizzazioni ad alta performance passa attraverso la capacità di abbracciare il conflitto come catalizzatore di crescita. Non si tratta di creare ambienti conflittuali, ma di costruire sistemi capaci di metabolizzare le tensioni creative in modo generativo. E tu, cosa ne pensi?
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