INNOVATIVE MEASURES FOR THE WORKING HOURS OF THE ENTERPRISE

IL DIBATTITO ATTUALE SULLA “SETTIMANA CORTA” IN RELAZIONE ALLA STORIA DEGLI ORARI DI LAVORO; QUALI MUTAMENTI E QUALI CONSEGUENZE?
Marco Carcano | ISMO

LA PAROLA AI PROTAGONISTI DELLE RELAZIONI INDUSTRIALI | PANEL CON:
Cristina Cofacci | CNH Industrial
Isabella Covili Faggioli | Fondazione AIDP
Samuele Lodi | FIOM CGIL
Fausto Panizzi | Assolombarda
Ferdinando Uliano | FIM CISL
La parola ai partecipanti: brevi considerazioni
Tratti contrattuali, organizzativi, economici, culturali

RICADUTE TECNOLOGICHE E ORGANIZZATIVE DELL’INNOVAZIONE DEGLI ORARI DI LAVORO E POSSIBILI RICADUTE SULLE RELAZIONI INDUSTRIALI
Luciano Pero | META INNOVATION

SPUNTI CONCLUSIVI E LANCIO DI UN OSSERVATORIO SUI TEMI AFFRONTATI
Roberto Ferrari | ISMO

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Qui vogliamo condividere l’intervento di Marco Carcano, durante il seminario

Vorrei partire con una domanda essenziale: che cos’è la #settimanaCorta e da chi e come può essere gestita?

Per tentare una risposta dobbiamo partire da un apparente dilemma: la settimana corta è uno strumento che appartiene alle relazioni industriali, quindi alla dimensione collettiva del lavoro, o appartiene invece alle tecniche manageriali?
Non è una domanda scontata, soprattutto se la vediamo dal punto di vista di un’altra esperienza, quella della partecipazione diretta.
Ricordo peraltro che ISMO ha pubblicato per 6 anni una rivista sulla partecipazione (L’impresa al plurale, i Quaderni della Partecipazione). Siamo quindi un po’ dei tifosi. Anche in quel caso la differenza tra partecipazione diretta e partecipazione organizzativa, per noi, nasce dal fatto che la partecipazione diretta sta più nelle tecniche manageriali e la partecipazione organizzativa appartiene prevalentemente alle relazioni industriali.
Questo dilemma, quindi, va sciolto o va connesso? Ritengo vada connesso per farlo diventare un circolo virtuoso in una logica il win-win.
La tesi della connessione pone ovviamente alcuni problemi: in primis la necessità di esprimere una tesi forte sulle direzione delle dinamiche sociali, sulle loro evoluzioni a partire dalla diagnosi dell’oggi.
Oggi siamo in presenza di comportamenti individualisti o di una ricerca di personalizzazione? Ovviamente nella realtà empirica, nella realtà fattuale, ci sono sia comportamenti individualisti che ricerca di personalizzazione e per rispondere a questi bisogni sarà necessario individuare tecniche, azioni, comportamenti, atteggiamenti differenti.
Credo che si debba essere tifosi della promozione e rinforzo di processi di personalizzazione, soprattutto per le persone della Gen Z e gli altri che entrano in azienda o che ci sono già. Da questo punto di vista si apre una questione molto significativa ma poco dibattuta nel panorama italiano, e cioè il rapporto tra meritocrazia e solidarietà.
Chi di voi ha voglia di prendersi un po’ di tempo suggerisco di leggere un articolo molto bello di Padre Giuseppe Riggio, sull’ultimo numero di Aggiornamenti Sociali, in cui si propone un articolato ragionamento sul rapporto meritocrazia e solidarietà. Entrambe sono dimensioni necessarie, non si può non toccare una senza toccare l’altra. Se accettiamo tali premesse possiamo trovare una risposta al quesito posto all’inizio.
La direzione verso cui andare è quella delle relazioni industriali personalizzate, che tengono conto sia della dimensione personale che della dimensione collettiva del lavoro, spesso viste solo in modo contrapposto. Se andiamo verso relazioni industriali personalizzate, dobbiamo discutere di tre concetti chiave, a partire anche da una individuazione dei soggetti che devono regolare i temi dell’orario di lavoro.
L’orario di lavoro può essere regolato dalla contrattazione collettiva nazionale, dalla contrattazione collettiva aziendale, dalla legge e dalle tecniche manageriali. Quindi, la mia tesi è molto semplice, la settimana corta avrà successo, guardando anche le esperienze internazionali, se sarà regolata dalla contrattazione aziendale.
La contrattazione nazionale può fornire la cornice ma se vogliamo relazioni industriali personalizzate, la contrattazione aziendale è la zona migliore da utilizzare.
Tornando ai tre concetti chiave, il primo è: il silenzio. Il silenzio è la cosa più pratica dell’agire. Senza silenzio l’agire spesso non risponde alla domanda di senso che altri fanno.
Secondo concetto chiave: il discernimento come strumento per attenuare la confusione delle lingue che è un fenomeno oggi molto presente e nelle quali è difficile navigare.
Terzo concetto chiave: la fiducia come elemento caratterizzante le relazioni personalizzate e collettive. Noi abbiamo fatto esperienze in alcune aziende proprio intorno e soprattutto allo sviluppo di relazioni basato sulla fiducia.
A queste tre capacità e modi di essere è necessario affiancare l’analisi e la gestione del potere.
Nelle organizzazioni c’è e ci sarà il contrasto tra i conservatori, quelli che stanno nella comfort zone, e gli innovatori. Gli innovatori sono coloro che attraversano il fiume non sapendo esattamente cosa troveremo sull’altra sponda, perché innovare apre sempre zone di pericolo.
Cruciale, per le organizzazioni quindi, è decidere chi premiare. Premiamo gli innovatori o premiamo i conservatori? Questo è importante. I vertici aziendali in che direzione vanno? Premiano gli uni o premiano gli altri? La mia risposta da consulente e da studioso è evidente: si vada nella direzione degli innovatori. Qui entrano in campo i protagonisti, gli operativi, a cui è richiesto di confrontarsi con questo tipo di problematica e per farlo, citando Norberto Bobbio, un gigante della cultura italiana,  bisogna lasciarsi attraversare dalla cultura del dubbio.
Le esperienze positive già realizzare vanno sicuramente valorizzate, non trasformate in un traguardo definitivo: è necessario traguardare sempre nuovi e più larghi orizzonti e il dubbio può essere un alleato prezioso.
Il dubbio, infatti, facilita le soluzioni vincenti. Il dubbio non blocca la decisionalità, ma spesso è foriero di soluzioni migliori e innovative.
In altri termini, bisogna facilitare un passaggio, decisivo per lo sviluppo dei processi di sviluppo innovativi e, citando A. O. Hirschman, bisogna passare dalla exit alla voice, cioè dall’uscita, dalle dimissioni di massa, alla voice, alla voce creativa, alla voice generativa. Sia le direzioni del personale, sia il sindacato, devono aiutare la voice e attenuare l’exit, perché l’exit appartiene soltanto ai comportamenti individuali e non al collettivo.
La voice, dal punto di vista dunque delle relazioni industriali personalizzate, diventa elemento fondamentale per l’innovazione. E quindi, le direzioni del personale e il sindacato, che inevitabilmente hanno potenziali conflitti di tipo distributivo, possono invece essere “molto amici”.