di Andrea Volpe
Uno dei pilastri dell’organizzazione, certamente tra le più rilevanti invenzioni dell’essere umano, è l’idea di divisione del lavoro e quindi di specializzazione con conseguente aumento della capacità di generare valore. E’ grazie a questa magica invenzione che l’umanità ha potuto raggiungere traguardi impensabili per il singolo o per una collettività non organizzata attorno ad un comune obiettivo.
Eppure implicito nella geniale invenzione è anche un grande limite per l’individuo, ovvero la necessità di fare i conti con le altre persone, con le loro modalità di lavoro, le loro competenze, il loro modo di agire ed anche con il loro carattere, il modo di comunicare, i loro sentimenti e i loro valori. È efficace la metafora dell’organizzazione come un palo tenuto in piedi da numerose funi che rappresentano le diverse funzioni e che devono essere tirate in direzioni opposte perché esso non cada, ma rimanga nel tempo in equilibrio.
E’ appunto un gioco di equilibrio dinamico tra molteplici contributi – le funi della metafora – ma innanzitutto tra la ricerca del perseguimento dell’obiettivo organizzativo ed il rischio di sottomettere e soffocare le individualità, che porterebbe a compromettere l’obiettivo stesso. Come efficacemente descritto da Massimo Recalcati ne Il vuoto e il fuoco, il rischio è un “processo di lento snaturamento dell’istituzione che smarrisce la sua missione diventando una sorta di ente supremo il quale obbliga i suoi membri al sacrificio della propria vita individuale e del proprio desiderio singolare”.
Il conflitto all’interno dell’organizzazione è allora non solo fisiologico, ma addirittura vitale. Senza conflitto l’organizzazione rischierebbe infatti di perdere la spinta generata dal confronto tra letture e diagnosi del contesto, idee sulle direzioni da intraprendere, diverse opinioni sulle modalità di lavoro, sulle scelte strategiche e su quelle di tutti i giorni.
Il conflitto è l’energia dell’organizzazione che ne alimenta il motore, è come l’attrito, che se le scarse reminiscenze di fisica non mi ingannano, sottrae energia meccanica al sistema e la trasforma in energia termica, che può scaldare superfici, pneumatici, freni, ecc. Così come la seconda legge della termodinamica spiega, l’energia non si crea né si distrugge, si trasforma; similmente il conflitto trasforma l’energia che viene da ciascuno e, se ben gestito, la canalizza verso la finalità organizzativa.
La sfida allora è comprendere come rendere il conflitto una energia pulita, sostenibile e rinnovabile, fare in modo che non si esaurisca e che possa rilasciare esternalità positive nell’ambiente, ovvero nella società e nel territorio su cui l’organizzazione insiste.
Storicamente la gestione del conflitto ha visto l’attivazione di una molteplicità di leve che nel tempo si sono dimostrate efficaci. Regole comportamentali, procedure strutturate e trasparenti nel definire chi deve fare qualcosa e chi no, mansioni e ruoli ben delineati con aspettative chiare e confini netti, sistemi di governo e deleghe ordinati e condivisi. E poi soprattutto gerarchie chiare e puntuali nel definire la direzione ed eventualmente sanare ogni possibile incomprensione o divergenza all’interno dell’organizzazione. Il ricorso all’autorità ha rappresentato per secoli una buona soluzione di fronte al rischio di degenerazione del conflitto. Il paradigma efficientista prevedeva infatti che il conflitto fosse preventivamente gestito attraverso regole chiare oppure tempestivamente risolto attraverso l’intervento del capo, presumibilmente esperto e disponibile.
In un contesto sempre più complesso questi “artefatti” utili a risolvere il conflitto organizzativo stanno dimostrando i propri limiti. Stiamo scoprendo che il conflitto può essere generativo e quindi non va rimosso, ma affrontato in modo costruttivo.
Trovo efficacissima la metafora proposta da Daniele Novara ne La grammatica dei conflitti: “La nostra società sta trasformandosi da società dei semafori a società delle rotonde in cui agli automobilisti è chiesto di regolare la viabilità autonomamente: non siamo ancora del tutto capaci di utilizzare al meglio le rotonde però è importante uscire dalla logica dei semafori, in cui ci viene detto dall’esterno cosa ci è permesso e cosa ci è vietato. La logica del semaforo è semplice e chiara ma impedisce di esercitare le proprie capacità di discernimento e di mettere in campo competenze creative: la logica della rotonda è invece un omaggio all’intelligenza umana.”
La complessità impone alle organizzazioni più energia sostenibile e quindi capacità di valorizzare il conflitto in quanto ricchezza di opinioni e prospettive necessarie per leggere le dinamiche esterne, definire la strada, promuovere innovazione e miglioramento continuo.
La domanda che ci poniamo è allora cosa possono sviluppare le organizzazioni per sostituire le vecchie leve di gestione del conflitto ed evitare al tempo stesso che si sviluppi nelle persone una tentazione di fuga dal conflitto, ovvero di rinuncia a portare il proprio contributo, … a mollare la fune per tornare alla metafora del palo.
Ritengo utile una premessa: il conflitto è parte della relazione e ne è una componente inevitabile. Può sembrare un paradosso in un contesto culturale quale quello italiano nel quale il conflitto assume una accezione negativa in termini semantici, ma proprio le buone relazioni consentono il conflitto, mentre le cattive relazioni lo impediscono, causando degenerazione in violenza o guerra o al contrario, citando ancora Novara, in una specie “di tranquillità cimiteriale … dove tutto sembra risolversi in un conformismo piatto e senza gusto.”
Provo di seguito a proporre qualche possibile ricetta, che deriva dall’osservazione delle migliori pratiche messe in atto dalle organizzazioni che ho il piacere di accompagnare nelle fasi di discontinuità e di sviluppo.
Relazioni interpersonali positive, senso di appartenenza, spirito di comunità sono ovviamente il primo requisito che consente dialogo aperto, ascolto reciproco, fiducia di poter affrontare serenamente e in modo costruttivo divergenze e differenti opinioni, in termini di priorità, di visione del contesto, di modalità di lavoro. Un clima organizzativo positivo consente dialoghi veri e profondi e di far emergere anche le dimensioni latenti del conflitto. Serve inoltre sviluppare a tutti i livelli dell’organizzazione competenze di gestione del conflitto: saperlo leggere e decodificarlo, prendere distanza, sospendere il giudizio, so-stare nel conflitto. E poi apprendere la capacità di negoziare, riconoscendo il valore per l’organizzazione e sapendo costruire strategie utili a superare le posizioni di partenza e concentrarsi sugli interessi (R. Fischer, W. Ury, B. Patton “L’arte del negoziato”)
Una efficace gestione del conflitto passa inoltre per la capacità di riconoscere le diversità e saperle valorizzare, in una prospettiva di inclusività. Le diversità possono essere motivo di incomprensione oppure ricchezza e linfa nel portare visioni e prospettive più ricche per fronteggiare la complessità.
Altrettanto importante è costruire una cultura del conflitto, a partire dal riconoscerlo come elemento fisiologico nella dinamica organizzativa e come ingrediente essenziale delle relazioni umane e dell’organizzazione in quanto soggetto collettivo. La cultura organizzativa orienta i comportamenti, in particolare nei contesti incerti e nuovi, e la possibilità di espressione di opinioni e sentimenti senza timore, può rappresentare un fattore determinante.
Da ultimo è importante una leadership che metta la relazione al centro e la purpose davanti agli individualismi e sappia agire per accompagnare, con una azione maieutica, una più efficace gestione dei conflitti. Una leadership che non si sostituisce agli attori del conflitto con un ruolo di arbitro né di mediatore (escalation del conflitto), ma che stimola una responsabilità diffusa nella gestione del conflitto. Servono leader capaci di ascoltare ed esprimere empatia, di coinvolgere attivamente i team nel processo di gestione del conflitto, sostenendo apprendimento dallo stesso.
In un tempo di crescente complessità e incertezza, il conflitto non è un disturbo da eliminare, ma una risorsa da imparare a governare. È energia che, come l’attrito in un sistema dinamico, può riscaldare, generare movimento, produrre trasformazione. Ma perché sia un’energia sostenibile, non bastano regole e meccanismi, ma serve un sistema umano caratterizzato da: relazioni solide, competenze diffuse, una cultura che non reprime ma canalizza e una leadership capace di accompagnare, senza controllare.
Coltivare una cultura del conflitto significa quindi abbracciare la complessità delle organizzazioni, accettando che l’armonia non è assenza di divergenze, ma capacità di attraversarle senza smarrire la rotta comune. È questa la sfida per le organizzazioni che vogliono essere vive, innovative e realmente generative.
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